品牌名稱： 刀嘜 / 斧頭牌 / 紅燈牌 / 金像牌 公司名稱： 南順（香港）有限公司   公司簡介 南順在30年代於新加坡成立，最初主要從事食油、食米及乾椰貿易。到了40年代，隨著公司的業務不斷擴展，南順開始在新加坡及馬來西亞經營油脂加工處理業務。1961年5月13日，南順（香港）有限公司正式註冊成立，並於香港經營業務。時至今日，南順已成為香港的食油及家庭用品業的翹楚，是中國最大的外資麵粉加工企業，亦為香港最具規模的金屬及容器生產商之一。 南順（香港）有限公司亦於1972年在香港聯合交易所上市，並分散業務，進入電腦等新的行業，以及開始於國內投資。1997年7月，豐隆集團正式成為南順香港集團主要股東之一。同年，因受亞洲金融風暴和國內宏觀調控的影響，南順曾出現營運虧損。在集團領導層的帶領下，公司實施了一系列的改革措施，從財務管理、品質生產程序、及人力資源發展三項大工程著手，配合採用先進資訊系統，在三數年間重新實現盈利。 戰略性層面分析 品牌家族 南順旗下有多個針對不同行業或消費群的著名品牌，包括食油品牌「刀嘜」、「紅燈牌」、清潔用品品牌「斧頭牌」、「勞工牌」和「沛亮牌」，以及麵粉品牌「金像牌」、「美玫牌」和「皇冠牌」等。南順以優良品質滿足客戶要求，透過不同的媒體廣告來推廣品牌，從而不斷增進各品牌的知名度，旗下不少品牌亦獲得了許多獎項。例如，「刀嘜」、「斧頭牌」、「紅燈牌」和「金像牌」接連進入「香港十大名牌」之列，一門四傑，成為佳話；而「刀嘜」和南順亦於2003年同時獲稱「超級品牌」；「金像牌」更獲得2004年至2007年度「中國名牌產品」殊榮。 內部資源增值 南順（香港）有限公司有一套清楚而明確的使命—「不斷創新，以人為本，注重管理，重視團結，以優質產品而為股東提供最佳回報」。當公司可以清晰建立和表達公司使命，員工便能明白應如何自處。為落實使命，南順並不只停留於空泛的口號中，而是著眼於財務管理、人力資源發展及質量與生產力三個方面進行實施。在財 務管理方面，剝離了非核心業務以減低負債；另一方面亦改進財務報告的時效性，以便管理層能在最短時間內作出重大的決定。此外在人力資源發展及生產力方面，改革的重點是在節省資源和提升有限資源的效率。 企業國際化藍圖 南順並進行集團的實業總體規劃，制定企業國際化藍圖(GIMP)，將集團的經營活動集中在核心業務、建立品牌和發展競爭力之上；而總體規劃則包括策略和行動計劃，其目的在於獲得持續性的全球競爭力。 資訊技術提升 公司的資訊科技部門建立了一個健全及有效的資訊科技系統，把整個企業不同部門的最新營運情況及資訊整合，令整個企業一體化，獲得前所未有的協調效果。另外，由於食油和家居清潔用品市場在香港已經成熟，而鄰近的中國市場正在崛起；因此南順香港集團便以「紅燈牌」品牌主力開發內地市場，並配合新發展的資訊科技軟件及硬件設施，安排直接送貨。對於地域廣闊及銷售點眾多的中國大陸市場來說，建立資訊科技為本的物流配送體系，實在能收取「工欲善其事，必先利其器」之效。 戰術性層面分析 財務監控 在1997年前，公司曾一度投資過度兼且業務比較分散。新的管理層接手後，認為當時公司的財務結構存在較高的風險，一旦遇到經濟不佳而銷售下跌時便不能應付銀行的財務要求，故決定將一些非核心的業務出售。此舉不但能夠讓公司更集中管理資源，而且能使消費者更清楚公司的定位。公司出售非核心的業務，還可消除財務高的風險，在很短時間內把負債比例大幅減低；而銀行亦因為公司風險下降而願意繼續提供幫助，使公司得以渡過難關。 市場管理 集團每次發展新產品系列時，都進行透徹的市場調查及研究，一來保證不會因為新產品的失敗而損壞品牌形象，二來亦減低投資風險。為了更貼近巿場及減省生產和運輸成本，集團於2002年在中國江蘇省買下了一家麵粉廠；而南順1999年建立的「好媽媽」資訊網站則成為公司及消費者溝通的網上交通站，使公司能和消費者保持密切的聯繫，以便更緊貼市場的動態。 品質監控 公司採用現代化及科學化的先進化驗技術，以確保原材料的優良品質。公司及旗下品牌和產品亦已取得多項品質認證，如「ISO 9000認證」、「Ｑ嘜」等；「金像牌」麵粉在中國大陸的巿場更取得2004年至2007年度「中國名牌產品」稱號和「產品質量免檢證書」稱號。為了吸引中產階層的顧客，這些品質保證實是必不可少的。 資訊系統 集團發展了一套資訊系統，向股東提供健全、高效的資訊，把整個企業不同部門的最新營運情況及資訊整合一起。管理層隨時得知公司的銷售情況，以便迅速調整生產模式，或合理地分配資源；系統亦可讓市務人員取得財務資料，協助市場推廣計劃的制定。建立資訊系統並沒有花費太多的額外投資，而是使用內部人才自行建立而成的。這不但充分調動了員工的自主性，而且使員工對自己的工作有了新要求；公司的文化亦因此而改變，日常的營運變得更加協調順暢。 人力資源 集團實施了人力資源重組，整頓及優化了公司的人事安排；而在發展資訊科技系統時，更得到公司各部門同事的投入和配合。由於當時資源不足，資訊科技部的員工亦因不熟悉商業實務而需要幫助，公司希望全體員工能夠全情投入，互相幫助，並自我增值加以配合。這種情況對員工造成了一定的壓力，亦有部分員工因而離職，但留下和新入職員工卻更清楚和認同公司這種文化。當然公司對員工提高要求之餘，亦回饋給他們合理的薪酬。例如，在增薪時設有表現評估和年終獎金，有些員工更有獲得認購股權的可能；這些對員工的獎勵措施，亦是一種強大的推動力。 教育培訓 集團透過內部培訓，把企業文化和管治理念，滲透到集團內每一個階層，並利用資訊科技系統在企業內推行電子學習。資訊系統不但為員工提供了一個有組織、統一而又符合成本效益的培訓平台；而在發展資訊科技系統的過程中，部門和員工更已建立了互相學習的風氣以及和諧統一的企業文化。 管理協作分析 優質管理元素與成因 維持控制系統（營運管理系統）和資訊系統（市場需求信息和反應系統）之間的平衡對企業的生存和發展至關重要。這兩個系統必須漸進式地同步加強；無論哪個系統超越於另一個系統，都會導致失衡和紊亂。「南順」大力提升管理信息系統以配合公司的產品營銷；這一案例活龍活現地展示了系統發展的互動和制衡關係。 「南順」在資訊系統方面持續取得成效；而假以時日，其控制系統亦必然會得以提升。該公司採取種種措施重整和強化管理信息系統，使之日臻先進，公司內部、外部的管理信息於是變得垂手可得，隨時可傳遞、共享和用作全面的分析。有了高效的管理信息系統，「南順」如虎添翼，業績的再次飛躍已是指日可待。 對中小企的啟迪 中小企業須留意組織生存能力（OrganizationalViability）這一概念。任何機構都必須在資訊系統和控制系統之間保持均衡；如若其中一個系統超越了另一個系統，則所引致的不平衡將具有足以摧毀整個企業的破壞性。