公司名稱：祥發公司
公司簡介：
祥發公司於2001年成立，是一家跨國的中小企，主要從事布匹貿易；公司在中國（山東和上海）、香港和杜拜均設有辦事處。
營運現狀：
業務狀況

祥發公司通過在中國大陸搜羅一些價錢相對便宜但高品質的布匹，由香港的辦事處轉運往杜拜出售。香港辦事處擔當了中國和杜拜辦事處之間的業務橋樑，並透過一買一賣的方式獲取利潤。祥發公司主要的收入最終來自杜拜的銷售生意。公司在杜拜設有二間門市、一所貨倉和一間辦公室，共有10名員工。

現行策略

由於祥發公司的負責人不能經常留在杜拜的辦公室，所以便聘請一名中國籍主管管理杜拜的員工及負責公司的日常運作，所有事務都由該名主管審批。該名主管雖然擁有豐富的行政管理經驗，但對市埸銷售卻瞭解不多，在處理一些銷售問題時可能會作出不太合適的決定；其經驗和能力亦因此受到杜拜籍銷售員工的質疑，再加上文化和言語方面的差異，影響了管理效率。

現行戰術

杜拜的4名推銷員工每日均外出尋找銷售產品的商機，然後向主管報告售賣情況；他們經常會見客戶，但由於欠缺積極的工作態度，見客時馬虎了事，每月的銷售情況亦未盡人意。而祥發公司在杜拜所經營的2間銷售商店，生意情況尚算良好。

現行運作

祥發公司銷售價廉物美的布匹；杜拜的分公司主要是透過兩所公司門市和4名推銷員工銷售產品，所以推銷員工的表現會對公司的業績有很大的影響。現時，公司發展的主要瓶頸在人力資源管理上，一方面公司的推銷員不太積極尋找有潛質的顧客；而另一方面，公司內部也存在因文化差異而溝通欠奉的問題。
建議策略：
我們建議祥發公司要在內部的管理架構上作出適當的調整。由於那名中國籍主管只有行政經驗，並不太適合管理杜拜籍的銷售員工，故應安排他集中在內部行政的事務上。公司可聘請一名富有多年銷售經驗的人士來取代中國籍主管進行銷售管理；人選以杜拜當地人較佳，一方面薪金較為便宜，另一方面亦可解決公司內部的溝通問題。

我們建議祥發公司可參考「金百加集團」的最佳營銷模式，透過加強員工的培訓，一方面可以使員工感覺到公司對他們的重視，增加對公司的歸屬感；另一方面亦可促使各員工在其崗位上發揮所長，達致員工上下一心，盡心盡力地工作。
建議戰術：
以往，公司負責人親自擔任培訓推銷員的導師，但由於他並非杜拜人，故未必能提供合適的培訓，導致銷售員的表現未見理想。我們建議，祥發公司可參考「金百加集團」用內部導師培訓員工的辦法，由新聘的銷售主管制定一套銷售程序、技巧和工作要求，並負責訓練推銷員，藉此提高員工的銷售技能。

除此之外，新聘的杜拜銷售主管也可以幫助公司解決因文化差異而出現的種種管理方面的問題。由當地人管理當地的員工，可因應當地人的工作模式而作出更適當的工作安排，亦有助於督促杜拜籍推銷員改善工作態度。
建議運作：

改變招聘政策

現時的4名杜拜籍銷售員工都擁有工商管理碩士學位，但卻完全沒有銷售產品的經驗和技巧，未必適合擔任銷售的工作，而且對薪金亦有較高的要求；長此下去，只會影響公司的生意額，並且令人工成本居高不下。我們建議祥發公司在聘請銷售員工時，不要片面側重於學歷，而應注重員工的能力和公司的實際需要。

改革薪酬制度

同時，我們也建議在銷售員工的薪金制度上採用「低基本薪金，高額外獎金」的政策。現時，公司所採用薪酬制度不能給員工多勞多得的感覺，難以吸引他們盡力推銷產品。因此，祥發公司可考慮以額外獎金去刺激員工努力工作。